Waarom je volgende tool de projectchaos niet oplost

In 2007 begon ik mijn professionele loopbaan als projectmanager bij een relatief klein bedrijf. Mijn rol was breed: ik was betrokken bij de verkoop van projecten, regelde de inzet van freelancers, bewaakte de marge en was vervolgens verantwoordelijk voor de uitvoering en tijdige oplevering.

Daardoor leerde ik al vroeg hoe lastig het is om een project 'op te knippen' in losse onderdelen. Wat je aan de voorkant verkoopt, heeft direct invloed op de planning, de inzet van mensen, de kosten en uiteindelijk het resultaat. Een te optimistische belofte aan een klant kan later leiden tot vertraging, extra inhuur of een lagere marge. Grip op een project betekende voor mij daarom nooit alleen een goede planning. Het betekende dat je het project van kop tot staart begrijpt.

Waar informatie verloren gaat

Later werd ik bij een andere organisatie verantwoordelijk voor het opzetten van een internationale projectmanagementafdeling. Daar zag ik hoe lastig het wordt als de onderdelen van een project over verschillende afdelingen zijn verdeeld. Sales verkocht het project. Projectmanagement moest het uitvoeren. Finance bewaakte kosten, facturen en marges. Andere teams leverden mensen of expertise. Iedereen handelde vanuit de eigen rol, vaak heel logisch, maar juist in de overdracht ging informatie verloren.

Bij zoiets simpels als een 'Project Stoplicht' zag ik al dat de interpretatie 'oranje' verschilde per afdeling, maar de inhoudelijke discussie werd niet gevoerd. Iedereen had een eigen takenlijst, kruiste activiteiten af en schoof ze door naar de volgende afdeling. Ondertussen werd er bij de koffieautomaat wel flink geklaagd over 'de ander'.

Sales had soms meer beloofd dan praktisch haalbaar was. Projectmanagers losten tijdens de uitvoering veel op, maar legden door tijdgebrek niet iedere afweging vast. In hun hoofd klopte het verhaal. Zij wisten waarom een planning was aangepast of waarom extra uren nodig waren. Voor de financiële administratie was datzelfde verhaal weken later nauwelijks nog te reconstrueren.

Meer hulpmiddelen, niet meer overzicht

Bijna twintig jaar later zie ik organisaties nog steeds met precies deze uitdaging worstelen. Alleen hebben we inmiddels veel meer digitale hulpmiddelen. We plannen in Jira, Microsoft Project, Planner of Monday. We werken in Teams, bewaren documenten in SharePoint, maken dashboards in Power BI en communiceren daarnaast via e-mail, chat en verschillende portalen. Er is meer informatie dan ooit, maar niet vanzelfsprekend meer overzicht.

Het probleem zit tussen de systemen

Wanneer een project onoverzichtelijk wordt, is de eerste reactie vaak: we hebben een betere tool nodig: een nieuw dashboard, een extra koppeling, een andere projectomgeving. Of tegenwoordig: AI. Maar digitale projectchaos ontstaat meestal niet door een gebrek aan technologie. Het probleem zit vaak tussen de systemen, afdelingen en rollen.

Een commerciële toezegging staat in een offerte. De planning staat in een projectsysteem. Besluiten zijn terug te vinden in een verslag. Risico’s staan in een register en financiële afwijkingen worden mondeling toegelicht. Ieder onderdeel kan afzonderlijk kloppen, terwijl de samenhang ontbreekt. Een nieuwe tool lost dat niet automatisch op. Soms creëert die vooral een extra plek die mensen moeten vullen, raadplegen en controleren.

Digitale projectschuld

In de IT kennen we het begrip technische schuld: tijdelijke oplossingen die op korte termijn handig zijn, maar later extra werk veroorzaken. Projecten bouwen op dezelfde manier schuld op. Ik noem dat digitale projectschuld. Denk aan een tijdelijke Excel-lijst die blijft bestaan naast het officiële systeem. Een extra Teams-kanaal wordt geopend, zonder dat het oude wordt afgesloten. Een projectmanager houdt een eigen overzicht bij, omdat de centrale rapportage niet goed aansluit op de praktijk. Een afwijking wordt besproken, maar nooit verwerkt in de administratie.

Op het moment zelf is daar vaak een goede reden voor. Het project moet door. Het probleem ontstaat als al die tijdelijke oplossingen zich opstapelen. De prijs betalen we later in de vorm van dubbel werk, fouten, extra overleg en afhankelijkheid van enkele ervaren mensen. Zolang de projectmanager aanwezig is, lijkt het project beheersbaar. Pas bij overdracht wordt duidelijk hoeveel informatie alleen in iemands hoofd zat.

Digitale projectschuld (de opgestapelde tijdelijke ingrepen rond een project) is daarom geen technisch detail, maar een volwaardig projectrisico. Bij iedere nieuwe tool zouden we ons niet alleen moeten afvragen wat deze toevoegt, maar ook wat deze vervangt. Wanneer niets verdwijnt, groeit de complexiteit meestal verder.

AI is geen duizenddingendoekje

De afgelopen jaren help ik organisaties om AI praktisch toe te passen. Daarbij kijk ik vooral naar wat realistisch, bruikbaar en verantwoord is. AI kan veel betekenen voor projectmanagers, maar tegelijkertijd wordt AI soms gepresenteerd als wondermiddel voor problemen die al jaren bestaan. Versnipperde informatie? AI maakt er wel een samenvatting van. Onduidelijke acties? AI haalt ze uit het verslag. Onvolledige rapportages? AI vult ze aan. Maar AI is geen duizenddingendoekje.

Wanneer de broninformatie verouderd, tegenstrijdig of onvolledig is, kan AI daar nog steeds een overtuigend verhaal van maken. De tekst klinkt professioneel en de structuur lijkt logisch, maar dat betekent niet dat de inhoud klopt.

AI vergroot vooral wat al aanwezig is. In een goed ingericht informatie-ecosysteem kan het veel waarde toevoegen. In een chaotisch landschap kan het vooral helpen om sneller de verkeerde conclusie te trekken.

Anders kijken naar projectinformatie

AI kan wel degelijk helpen om digitale projectschuld te verkleinen. Maar dan moeten we anders naar projectinformatie kijken. Een besluit is meer dan één zin in een verslag. Het heeft een aanleiding, een eigenaar, een datum en gevolgen voor planning, budget of risico’s. Een actie is meer dan een taak met een deadline, en een risico is meer dan een regel in een register. Hoe beter we deze relaties expliciet maken, hoe beter mensen én technologie de samenhang kunnen begrijpen.

De eerste vraag is daarom niet: welke AI-tool moeten we aanschaffen? De betere vraag is: hoe organiseren we onze projectinformatie zo dat betrouwbare besluiten sneller mogelijk worden?

De projectmanager als orkestrator

Toen ik in 2007 begon, werd mijn integrale blik vanzelf afgedwongen door de breedte van mijn rol. In grotere organisaties is die samenhang minder vanzelfsprekend. De meeste professionals zijn goed in hun eigen taak, maar weten weinig van de realiteit van de ander.

Juist daarom wordt de rol van de projectmanager breder: je bewaakt niet alleen planning en budget, maar ook de informatiestromen eronder. Je kijkt niet alleen naar rapportages, maar ook naar de betrouwbaarheid van de bronnen. Je hoeft niet ieder systeem technisch te beheersen, maar wel te begrijpen hoe commercie, uitvoering, financiën, technologie en menselijk gedrag elkaar beïnvloeden.

Bijna twintig jaar na mijn eerste project is de technologie ingrijpend veranderd. De kernvraag is nog altijd dezelfde: hoe houden we grip op een project, van de eerste belofte tot de laatste financiële afhandeling? Daar kom ik in mijn volgende blog op terug.

AI kan daarbij helpen. Maar alleen als onderdeel van een bewust ingericht ecosysteem, niet als de volgende losse tool.

Over de auteur:
Iris Schoenmakers-Claushuis is docent bij Computrain en helpt organisaties AI praktisch en verantwoord toe te passen. Ze heeft jarenlange ervaring in projectmanagement, changemanagement en businesstransformatie.